Сегодня пять лет «Ладе-Весте». Бывший сотрудник АВТОВАЗа вспоминает её шведского «папу»

Алексей Агуреев свою профессию определяет как «индустриальный пиарщик». Это он жёстко прошёлся по новому челябинскому аэропорту, указав на очевидные «плюхи». Два года он проработал на АВТОВАЗе в качестве советника президента компании Бу Андерссона, как раз в тот период, когда запускалось производство новых Lada Vesta и X-RAY. И сегодня, в день пятилетия Lada Vesta, Алексей готов рассказать, как всё выглядело изнутри. Кстати, нас, журналистов, тогда очень впечатлило, как Бу Андерссон, объявив точную дату выхода «Весты» за два года до события, выдержал её с точностью до дня.

До ухода в бизнес Бу Андерссон служил в спецназе шведской армии и дослужился до подполковника. Отсюда и прозвище Полковник (а также Бу Инге или Борис Иваныч). Отсюда и дисциплина, и организованность, и умение вникать во все сложности «личного состава». И способность делегировать ответственность грамотным подчиненным, постоянный контроль за ними, умение сосредоточиться на «направлениях главного удара». Ничего не скажешь — военная косточка. Я, кстати, увидел параллели между Бу и Барклаем-де-Толли.

Ярчайшей иллюстрацией этих качеств лично для меня стала следующая ситуация: президент АВТОВАЗа и профсоюз предприятия договорились, что администрация будет ежегодно повышать заработную плату на 5%. Но при этом выплата тринадцатой зарплаты, ранее традиционно выплачивавшейся к отпуску, будет привязана к показателям финансовой прибыльности компании. Проще говоря, нет прибыли — нет тринадцатой зарплаты.

Летом 2015 года нужно было впервые сообщить огромному коллективу, что к корпоративному отпуску дополнительной зарплаты не будет. Мне, как пиарщику, изначально было понятно, что любви к президенту компании такое сообщение не прибавит, и я буквально умолял Андерссона не принимать огонь на себя, а перепоручить проведение бесед либо дирекции по кадрам, либо руководителям производственных цехов.

— Алекс, — ответил он тогда, — есть вещи, которые руководитель должен делать сам. Я просто обязан напрямую говорить с нашими людьми и держать перед ними ответ. Рабочие никогда не виноваты в том, что у предприятия нет прибыли. Они делают всё от них зависящее. В отсутствии прибыли могут быть виновны лишь руководители. И поэтому я сам, как президент компании, должен объяснить сотрудникам ту ситуацию, в которой мы сейчас находимся.

Что сказать? Он оказался прав, и когда на следующий день Бу Андерссон провел в ключевых цехах четыре встречи с рабочими АВТОВАЗа, каждая из которых продолжалась по полтора-два часа, ситуация разрядилась. Разговор не был простым, и, казалось, Борис Иваныч уж в тот-то день мог бы и перевести дух. Он же поехал снова в офис и провёл все встречи, которые были ранее запланированы на эту дату.

Работать 24 часа в сутки — это у него фишка такая. Все руководители ключевых подразделений ежедневно в 6:30 утра встречались с президентом компании в помещении рядом с конвейером, где проходило первое совещание, уточнялись планы на день и ближайшие перспективы, разруливались рабочие моменты. Экономилась масса времени, так как не сами производственники записывались на приём к руководству, а президент компании каждый день начинал с решения их проблем.

— А почему первое совещание в половину седьмого утра? — поинтересовался я как-то у президента. — Рано ведь!

— Рабочий начинает свой день в 07:00. Выходя на своё место к конвейеру, рабочий должен видеть своего руководителя и понимать, что мы все — одна команда, и что мы уже давно не спим, и что мы продумали его рабочий день и подготовили фронт работ!

Как человек, отвечавший помимо прочего и за позиционирование компании в федеральных СМИ, я часто приглашал и отдельных журналистов, и целые съёмочные группы на завод, и не было такого случая, чтобы оператор или корреспондент, побывав на утреннем совещании, не сказал бы: «Ну классно смотрится, вы всё так грамотно отрепетировали! Но признайтесь же, что всё это — постановка, специально для нас!» Не могли поверить коллеги-журналисты, что жили мы в таком ритме изо дня в день, что понятия «выходные» для руководителей в компании просто не существовало, что повышение качества сборки Lada на 50% за первый же год — это не красивые слова, а постоянная работа и контроль. Контроль за геометрией кузова, за ростом процента выхода с первой приёмки, за снижением числа машин, не принятых дилерами, за уменьшением обращений за ремонтом в первые три месяца и далее по гарантии. Вот это всё медленно, но верно приводило к тому, что репутация АВТОВАЗа начала расти. И за всем этим стоял швед Андерссон.

Я в свое время попытался определить (чисто для себя) стиль руководства Андерссона. Получилось так: Сталин-демократ. Демократ — потому что учитывает мнение профессионалов и проводит широкое обсуждение перед тем, как принять решение. Сталин — потому что при исполнении принятого решения не допускает никаких отмазок и отговорок, а требует точного выполнения договоренностей, заключенных договоров и отданных указаний. У него совершенно бесполезно придумывать «объективные причины» и «переводить стрелки» — и если кто-то пробовал, то с такими людьми он прощался быстро и навсегда.

Ну, а если вы меня спросите, какое самое яркое впечатление от общения с ним, то я, пожалуй, скажу одно слово — чёткость. По любому вопросу, касающемуся АВТОВАЗа, у него было всё разбито по пунктам, и он никогда ни в одном не путался. Любой разговор или интервью с ним строилось примерно так:

— А каковы ваши отношения с дилерами? — спрашивает, к примеру, журналист.

— Мы выслушали наших дилеров, проанализировали и установили, что дилеры ждут от нас шагов по четырём пунктам, — и далее следовало чёткое перечисление этих пунктов. — Мы в ответ ожидаем от них шагов по пяти пунктам, — и перечисление этих пунктов без единой запинки.

— Ну а что вы скажете об отношениях с поставщиками?

— Мы наших поставщиков делим на четыре группы (и перечисление групп). Всего поставщиков (столько-то). Наши лучшие поставщики (и название нескольких лучших). Проблемные поставщики (и название нескольких худших). Мы ожидаем от поставщиков соответствие пяти условиям (далее перечисление условий). В свою очередь, гарантируем им следующие пять условий (и снова по пунктам).

Но давайте скажем честно: президента на АВТОВАЗе любили далеко не все. Он и не пытался стать всеобщим любимцем. Его должностные обязанности предусматривали руководство предприятием в сложный кризисный период, а не борьбу за «приз зрительских симпатий». Андерссону было достаточно того, что он честен и открыт перед коллективом и что довольно быстро ситуация на АВТОВАЗе объективно начала развиваться в положительную сторону.

А с другой стороны, те, кто его откровенно невзлюбил, просто понимали, что Андерссон пусть постепенно, пусть шаг за шагом, но выдавливает из системы завода и окружающей среды тех, кто был не нужен и даже вреден.

Оппоненты президента АВТОВАЗа любили тогда воздевать руки к небу и жаловаться вслух: «Да мы много перевидали иностранцев, мы много нормально работали и с французами, и с японцами, но такой вот... в первый раз!»

Немало и я повидал на АВТОВАЗе и японцев, и французов, часто присутствовал при разборе спорных ситуаций самим Андерссоном. Моё впечатление такое: тех иностранных специалистов, о которых говорили «мы с ними нормально работаем», до определённой степени попросту перемололи «русские жернова».

Подумайте сами — они приехали в новый для себя город, в новую страну, пытались сделать «как лучше», но на местном уровне зачастую наталкивались на хорошо отлаженную систему корпоративной бюрократии, на многочисленные «объективные причины», на проволочки, на растягивание и перенесение сроков, на невозможность что-то изменить. А время шло, а контракт с ними продолжался, а деньги капали, а вот уже и сроки прошли, когда можно было сказать: «До меня было плохо, но я приехал и смог улучшить». И, увы, многие из этих иностранцев перегорели, столкнувшись с реальной действительностью, и стали попросту «отбывать номер». Нет-нет, они нормально работали, но прорывов не было! Андерссона же «русские жернова» не перемололи. Наоборот, очень многие «жернова» весьма скоро пообломали на нём зубы и распрощались с выгодными местами. Это не могло не вызывать у них антипатии и к самому президенту компании, и к проводимым им масштабным реформам.

Как ему это удавалось? Для тех, кому с ним довелось поработать, секрет прост — он не спал вообще никогда. Помню, как я удивился, получив в первый раз e-mail от президента компании в двенадцать ночи. Нет, я уже слышал тогда, что он работает до часа или до двух, а встаёт в четыре-пять. Но, как и операторам съёмочных групп, поначалу не верилось. Потом удивляться перестал.

Руководитель должен работать 24 часа в сутки и 7 дней в неделю — по этому принципу он сам жил и в Тольятти, и в Ижевске, и не меньшей преданности делу ожидал и от любого другого руководителя АВТОВАЗа. Но при этом интересы рабочего человека по его шкале ценностей всегда стоили того, чтобы руководитель не поспал ночь.

Хотите пример? Одним из источников самых больших кошмаров любого начальника на АВТОВАЗе был e-mail-адрес президента компании. Он открыто заявлял на встречах с коллективом, что на этот e-mail ему может написать любой сотрудник, и что каждое письмо будет рассмотрено, и ни при каких условиях ни один из пожаловавшихся не столкнётся ни с какими санкциями. Ну люди у нас хоть и недоверчиво осторожные, но «крыть правду-матку» любят. А потому никто не стал писать со своих адресов, тем более корпоративных, но очень быстро на почту президента начала приходить самая разная информация о положении дел. Это был взгляд с другой стороны. Настолько прямой обратной связи я на своём опыте не встречал на тот момент больше ни в одной компании России. А президент АВТОВАЗа каждый день, вернувшись из офиса, порой по несколько часов ночью разбирался с поступившими сигналами.

Каков эффект от этой обратной связи? Да хотя бы тот, что когда мастеров завода по какой-то бюрократической причине «позабыли» включить в списки для повышения зарплаты, то распоряжением президента, получившего «сигнал с мест», уже на следующий день эта ситуация была исправлена. А ведь мог бы быть конфликт на ровном месте. И вот именно о таких случаях — о конфликтах и упрёках в адрес Бу Андерссона — я и расскажу далее.

Когда осенью 2014 года я впервые оказался в «русском Детройте», то был немало поражён и городом, и жителями. Город — интересный и необычный, растянутый на части. А из разговоров с горожанами, водителями такси, местными журналистами создавалось впечатление, что каждый из них в прошлом работал на заводе (не принято уточнять на каком; если говорят завод, то ясно какой), до сих пор имеет на АВТОВАЗе источник информации самого высокого уровня и разработал свою собственную стратегию выхода автогиганта из кризиса. Другими словами, город дышит заводом, гордится заводом и выпускаемыми машинами.

Но вот поговоришь чуть подольше и понимаешь, что эта всеобщая любовь имеет и свою оборотную сторону. Как-то само собой разумеется в разговорах тольяттинцев, что продукция завода всегда была, есть и будет замечательной, что все критические отзывы — это чьи-то происки (скорее всего, конкурентов), что завод обязан кормить всех и каждого в бывшем Ставрополе-на-Волге и что все «пришлые», что пытаются проводить хоть какие-то изменения, делают только хуже и автомобилям, и заводу, и городу. Тем более Андерссон с его энергией инноватора, хваткой бульдога, организованностью военного и неотвратимостью асфальтового катка.

Когда речь заходила о нём, всяко лыко было в строку, и в адрес Андерссона за два года его президентства на самых разных уровнях выдвигалось столько разных обвинений, и про него ходило столько слухов, что перечислить сейчас все — абсолютно нереально. Попробую всё же вспомнить некоторые, самые запомнившиеся.

Был, например, слух, что Андерссон заставляет больных ходить на работу, а иначе премии лишает, а в результате гибнут люди. Объясняю, как было на самом деле. В 2014 году президент АВТОВАЗа, проанализировав данные дирекции по персоналу, увидел, что в течение года почти 90% работников российского автогиганта по разным совершенно уважительным причинам не выходят на работу. Подчеркну еще раз, по уважительным, а называется это явление абсентеизм.

Для предприятий абсентеизм — огромная дополнительная нагрузка. Оно и понятно, если задачу приболевшего офисного сотрудника можно либо перераспределить, либо перенести сроки исполнения, то с работой у конвейера такое не прокатит. В результате службе кадров изначально приходилось набирать сотрудников с неким запасом. Разумеется, абсентеизм встречается на любом производстве, но всё дело в масштабах: когда по болезни или другим уважительным причинам (к примеру, отгул за свой счёт) за год работу пропускает 10–20% сотрудников, это одно. А вот когда процентов 90, то картина уже совсем другая.

Президент Андерссон решил поинтересоваться у кадров, по каким таким уважительным причинам происходит большинство пропусков? Оказалось, что в основном это простудные и другие неопасные заболевания. А неофициально добавили, что весьма часто простуженные во время болезни работают на дачах или подрабатывают частным извозом, но официальный больничный лист завод обязан оплачивать по закону.

— Мы обязаны выполнять закон и обязательно будем оплачивать больничный лист, — сказал тогда руководитель АВТОВАЗа. — Но помимо этого мы выпишем премию в размере месячного оклада тем, кто за год не пропустил ни одной рабочей смены и всегда выходил по графику. Это не только станет наградой дисциплинированным сотрудникам, но и послужит хорошим стимулом для других, чтобы тщательно следить за своим здоровьем, закаляться и заниматься спортом!

И что тут началось: возмущения, интриги, обвинения, немыслимые логические построения, интерпретации. В конце концов определился список из чуть менее 5 тысяч человек, которые и получили премию. А уже на следующий год число здоровых автовазовцев, премированных за 100% выход на работу по графику и без пропусков, увеличилось до 13,5 тысячи человек. Никакому Минздраву, пожалуй, такие показатели оздоровления населения и не снились.

Обвиняли Андерссона и в том, что он отдаёт предпочтение иностранным поставщикам в ущерб российским. Давайте подумаем: для того чтобы собрать хорошую машину, необходимы хорошие автокомпоненты, а в автокомпонентах — хорошие детали. Но 2014 год принёс интересные открытия. Оказалось, что, во-первых, некоторые поставщики были уверены, что они могут не исполнять своих обязательств, срывать договорные поставки, не выдерживать сроки и не бояться последствий, типа, а куда АВТОВАЗ денется, ведь части на вазовские машины поставляют только они. А во-вторых, начавшийся в 2014 году кризис и обострение отношений, в том числе с Турцией, выявили, что многие проблемные российские поставщики оказались, как бы это сказать... не совсем российские.

Я прекрасно помню утреннюю планерку (ту самую, в 06:30 утра), на которой один из коллег докладывал о непоставках деталей от российского поставщика в связи с ухудшением отношений с Турцией.

— А при чём здесь Турция? — задал логичный вопрос президент. — Это же наш российский поставщик.

— Ну он не совсем российский, — уточнил коллега. — Они получают детали из Европы, собирают в Турции, но упаковывают и маркируют и правда в России! И потому во всех контролирующих органах официально зарегистрированы как российские.

— Изучите вопрос! — распорядился Андерссон.

А через несколько дней коллега докладывал, что этот псевдороссийский производитель предупредил о планах поднять цены.

— А контракт нам позволяет закупать эту деталь напрямую?

— Разумеется.

— А со сборкой и транспортировкой мы заплатим дешевле или дороже новой цены нынешнего поставщика?

— Сборку можно организовать на месте в Европе, и всё равно мы заплатим дешевле даже нынешней цены!

— Тогда предупредите нынешнего партнёра и попросите его не повышать цены, чтобы нам не менять поставщика!

— Уже предупредили. Он ответил, что не может не повышать.

Ну и как в такой ситуации не отдать предпочтение тому, кто продаёт дешевле? А на месте обиженного поставщика как не жаловаться на злобного Андерссона? Кстати, лично у меня сложилось впечатление, что для поддержки реальных российских производителей можно было просто назначить Бу Андерссона ответственным ещё и за них тоже. Как президент АВТОВАЗа он действовал в интересах своего предприятия, своих работников и акционеров. Но если он отвечал бы ещё и за всех смежных поставщиков АВТОВАЗа, то, уверен, смог бы найти решение, перенаправить логистические потоки и заставить всех работать!

Для меня очевидно, что усилия Бу Андерссона на посту президента АВТОВАЗа дали зримые результаты. Появление Vesta и X-Ray точно в срок — это далеко не блин комом. Я глубоко уверен, что необходимо продолжать и развивать практику привлечения западных менеджеров «первого эшелона» в экономику страны. А нелегкий опыт Бу Андерссона в Нижнем и в Тольятти — тот урок, который надо учесть на будущее.