Откуда берется «дедовщина» на работе

Наблюдая за руководителями и подчиненными разного уровня, нередко можем заметить, что управленцы работают практически без выходных, а линейные сотрудники просто ждут указаний, коротая рабочий день за личными разговорами. Почему это происходит и какие ошибки чаще всего допускаются при делегировании полномочий в команде, читайте в материале нашего сайта.

Эксперты отмечают, что в 99% случаев главная причина любых неполадок в работе коллектива – это ошибки или недосмотры со стороны руководства. Некоторые руководители не передают задачи на исполнение, а буквально «сваливают» проблемы на подчиненных, которые, в свою очередь, не понимают, что делать. В результате задачи не выполняются, а копятся, перерастая в проблемы. Поэтому именно руководитель должен разобраться в причинах, чтобы изменить ситуацию.

«Почему одни сотрудники перекладывают задачи на других? Ответов может быть несколько, – говорит руководитель компании PLANO Владимир Миролюбов. – Возможно, они физически не справляются с возложенными на них обязанностями. Такое может произойти по разным причинам, но самые распространенные – это либо низкая квалификация сотрудника, либо неожиданно свалившийся объем задач. В таких случаях необходимо искать решения на общих собраниях: проанализировать текущие должностные обязанности всех сотрудников, заслушать доклады по их текущим делам, распределить и утвердить от лица руководства новый список обязанностей за каждым конкретным сотрудником. Как руководитель не забывайте о расстановке четких приоритетов и последовательности выполнения задач: срочных и текущих. Многих сотрудников вводит в ступор сама срочность, из-за чего они либо забывают обо всех других делах и начинают заниматься той самой самодеятельностью с личным перераспределением задач коллегам, либо в ускоренном режиме и с 90% вероятностью ошибок из-за торопливости пытаются доделать предыдущие поручения».

Вторая причина, по которой сотрудники могут перекладывать свои обязанности на других – «рабочая дедовщина», когда ввиду психологических особенностей и личных трудовых качеств одни сотрудники просят помочь в выполнении поручений психологически слабых и исполнительных сотрудников.

«Такие ситуации не должны поощряться со стороны руководства, – говорит Владимир Миролюбов. – Помимо того, что такие моменты вносят разлад в коллектив, они еще и оказывают влияние на эффективность работы единственного исполнителя, которому помимо своих заданий приходится выполнять и чужие. Проблема решается работой в индивидуальном порядке, а искореняется общением с такими «организаторами» на языке четко поставленных перед ними KPI и периодической проверкой результатов. Также руководитель должен мониторить уровень благополучия внутри коллектива. Очень удобно для этого использовать Интернет и инструменты анонимной обратной связи, неперсонализированные командные опросы о том, что устраивает или не устраивает сотрудников в их работе и, конечно же, что они хотели бы сделать проще и удобнее в бизнес-процессах компании».

Желание брать на себя ответственность зависит не только от самого человека и его инициативности, но и от корпоративной культуры в компании, отмечают эксперты.

«Если при возникновении проблемы вместо совместного поиска ее решения топ-менеджмент начинает искать виновного, тогда очевидно, что все сотрудники будут бояться принимать решения и начнут перекладывать дела на коллег, а принятие решения – на непосредственного руководителя, – говорит директор по персоналу международного центра интернет-торговли Allbiz Ирина Клиницкая. – Такую корпоративную культуру изменить можно, хоть это процесс и не одного месяца. Во-первых, нужно четко донести до всего персонала, что в компании приветствуется инициатива и не будут «искать виновного» в случае возникновения проблем. Во-вторых, надо, чтоб был прецедент, который показывает, что то, что декларирует компания, действительно работает на практике – за неправильные решения не выгоняют, а переходят в конструктивное русло решения проблемы».

Каждый сотрудник должен четко понимать свою зону ответственности и свои задачи. В этом помогут должностные инструкции или любой другой документ, который максимально детально разъясняет функционал сотрудника.

«Кроме того, крайне важно, чтобы руководитель правильно ставил задачу, объяснял каждому сотруднику, что нужно сделать, какой результат ожидается, что именно делает каждый член команды в рамках задачи и какие будут точки контроля, – говорит Ирина Клиницкая. – В данном случае работа HR-департамента заключается в обучении руководителей правильной постановке задач. Оптимально, чтобы у одного менеджера было в непосредственном подчинении не больше восьми специалистов. В этом случае он сможет каждому уделить внимание и дать качественную обратную связь».

Сверхплановые задачи – одна из наиболее острых проблем, возникающих в рабочем процессе. Чтобы избежать аврала и перекладывания ответственности в подобной ситуации, эксперты советуют изначально грамотно планировать рабочее время, оставляя «окна» на сверхурочные поручения.

«Сверхплановые задачи в любом случае надо делать, – говорит генеральный директор Leadertask, ISDEF Иван Абрамовский. – Проблема в том, что работа изначально планируется неправильно. День надо выстраивать так, чтобы оставалось 30-40% свободного времени. Это время обычно и тратится на сверхплановые задачи. Но все-таки внезапно «свалившиеся» задачи являются следствием отсутствия организационной структуры. В идеале у каждого сотрудника должна быть своя должностная инструкция, по которой все четко прописано: кто и чем занимается, как он это делает, какую несет ответственность на должности. Чтобы достигнуть четкой определенности в коллективе, когда каждый сотрудник знает, за что именно он обязан отвечать, необходимо описать организационную структуру компании. В ней должно быть прописано максимальное число задач, решаемых компанией, и над каждой задачей должен быть назначен ответственный. Если ответственного нет, то задачу выполняет тот, кто стоит выше по организационной структуре. Кроме того, в компании должна быть система контроля поручений, в которой фиксируются все задачи, которые ставятся перед сотрудниками».

«Если вся команда вовлечена в рабочий процесс, и уровень лояльности персонала высокий, то дополнительная работа в пределах разумного не будет вызывать протест, – резюмирует Ирина Клиницкая. – Любую задачу можно сделать интересной для сотрудника, главное найти его внутренние стимулы и мотиваторы. В этом руководителю также может помочь менеджер по персоналу».